19- Re Lehar

Re Lehar e la struttura piramidale

L'analisi delle forme della devozione liturgica in mutamento nel XVI secolo ha alcune analogie con gli analoghi mutamenti nel mondo del management e dell'organizzazione industriale nella seconda metà del secolo scorso. Quello che avviene a proposito della delega dell'autorità e delle funzioni nel Re Lehar di Shakespeare, nell'età elettronica avvengono in senso inverso. Ricordate cosa dice il Re quando presenta alle figlie “i suoi segreti propositi...”?

“Noi terremo per noi solamente il nome di Re

e tutti i titoli, il potere, i redditi del regno,

il disbrigo di tutto il resto, mie amate figliole,

sia affar vostro: a conferma di cio'

dividerete tra voi questa corona...”

Lehar propone un'idea estremamente moderna di potere dal centro alla periferia. I nuovi modelli di potere e di organizzazione che erano stati discussi per tutto il sec.XVI un secolo dopo venivano avvertiti come soluzione per la vita politica, sociale, individuale.

Ora vi esporremo i nostri piu' segreti propositi:

datemi quella mappa...”

Anche le mappe erano una novità nel sec.XVI, l'epoca delle proiezioni del Mercatore, chiave visiva delle periferie e dei percorsi delle merci e della ricchezza.

Cristoforo Colombo era stato cartografo prima che navigatore e sua fu la scoperta che si potesse proseguire per una rotta drittta, come se il tempo e lo spazio fossero stati continui e uniformi, e questo costituì un mutamento fondamentale nella consapevolezza visiva e umana del Rinascimento.

I commerci agevolati da nuove tecniche bancarie come l'invenzione della fidejussione e la cambiale, si espansero fino a comprimere le strutture aziendali e statali verso una forma di organizzazione piramidale che resistettero nel tempo fino all'avvento del telegrafo.

Erano strutture organizzate a molti strati e fortemente funzionalizzate, caratterizzate soprattutto dalla separazione tra il pensiero e l'azione: pensare era appannaggio esclusivo del vertice della piramide e non delle componenti “in linea”.

“Quando si sentiva il bisogno di decentralizzare l'autorità, questa finiva inesorabilemtne per essere attratta verso la cima della struttura e non in direzione della base. Nasceva così una folta categoria di dirigenti intermedi, sparsa attraverso un indefinito numero di strati di supervisione il cui compito reale consisteva principalmente nel passare l'informazione attraverso il sistema...”

(B.J.Mueler-Tym, dieci anni di progressi nel management 1950-1960)

Arrivo' il telefono e scardino' questa massiccia piramide organizzativa. Bastava infatti che il padrone telefonasse al reparto situato alla base della piramide per bypassare tutta la catena di ordini che pero' agiva in senso inverso quando poi dalla base l'ordine del padrone doveva diventare operativo risalendo la piramide.

L'esempio piu' eclatante si ebbe negli anni settanta del secolo scorso alla IBM, una delle aziende americane piu' grandi del settore (oggi si chiamerebbero multinazionali) grande esempio di organizzazione aziendale in tutto il mondo, quando ancora erroneamente pensava che il proprio lavoro fosse quello di fabbricare computer (e non veicolare l'informazione) scoperse che la sua struttura piramidale, semplicemente, non funzionava piu'.La catena di comunicazione tra i vertici della leadership scientifica, tecnologica, amministrativa, era diventata semplicemente troppo lunga per poter essere interamente comunicata. Succedeva invece che in Giappone ( e poi nella comunità asiatica) il lavoro si era organizzato per “isole” decisionali, dove le organizzazioni di ricerca, di produzione automobilistica, elettronica, e della comunicazione (che erano tutte comprese in un solo marchio) indipendentemente da quanto poteva prescrivere l'organigramma aziendale, coordinate in vari gruppi lavoravano sul progetto, tagliando attraverso le linee organizzative stabilendo indipendentemente i criteri programmatici di lavoro oltre ai modelli di raggruppamento adatto alla produzione. Su questa base organizzativa la forza di lavoro corrispondeva perfettamente alle esigenze della produzione che questa isola di competenza decideva di adottare decidendo sulla base delle competenze intese come conoscenza umana.

Tutti questi agglomerati di competenza resi “campo simultaneo” dalle strutture informatiche ricrearono le condizioni del bisogno di dialogo e reciproca informazione.

Il fatto di essere oggi immersi in queste forme di interdipendenza provoca ancora in molti uno stato di alienazione involontaria rispetto al nostro atavico passato rinascimentale.

Ma passerà.